随着中央、省市融资平台公司转型政策及工作的持续推进，众多地方融资平台公司逐步从单纯的基础设施融资平台转型为集建设、投资、融资、运营为一体的大型集团化企业。当前，绝大多数融资平台公司正处于转型升级的关键节点，有序的人力资源管理将为公司迈向现代化企业提供强有力的支撑。本文将从地方融资平台公司薪酬和绩效体系设计实操案例出发，剖析地方融资平台公司人力资源管理中存在的问题，并提出操作要点和建议，为做好地方融资平台公司人力资源管理提供借鉴和参考。

一、融资平台公司人力资源管理现状及存在的问题

（一）缺乏规划，人员冗杂，供需失衡。

公司大多参照事业单位进行管理，往往存在编制员工、正式员工、劳务派遣员工、退休返聘、实习生、子公司借调等多种身份。公司在转型时，未进行整体和长期规划，也未及时了解内部人员岗位匹配性，仍根据各人员原所在部门及岗位配置人员，造成人岗不匹配、一岗多人、一人多岗、母子公司人员混同等局面，也导致后续招聘缺乏指导性和可操作性。

（二）招聘随意，流于形式，人才匮乏。

公司在选人用人上难以把控“人情关、亲情关、面子关”，加之各类关系复杂，受地方政府和公司领导影响因素较大，招聘时因人设岗、未经公开招聘将临时工直接转正式工、面试时打分标准不一等现象严重，缺乏人力资源部门或人力资源部门形同虚设，往往以公司主要领导的意志作为依据，招聘人员达不到岗位要求，专业技术人才能力难以得到展示，或招聘后岗位无法适配也容易导致人才流失。

（三）培训欠缺，人才断层，运行不畅。

  公司基本未建立内部培训制度和体系，对员工的培养方式仍停留在“传带帮”或“自我消化”的传统模式，公司老员工素质参差不齐，新员工难以获得成长，加之，受体制思维和就业环境影响，普通人员只增不减，难以优胜劣汰，人员晋升主要依托关系，缺乏内部沟通机制、专业技术人才、市场竞争力等，导致公司难以开展人才梯队建设。

（四）薪酬陈旧，平均主义，分配不公。

公司大多采用事业单位套改工资模式，导致员工薪酬标准基本持平，岗位重要性、业绩等对薪酬影响不大，而资历等成为影响晋升的主要因素，员工“干好干坏、干多干少、干与不干”区别不明显，难以得到晋升，工作积极性低，“大锅饭”、人浮于事现象较为严重。

（五）考核滞后，目的单一，管理固化。

地方国企由于没有单独的国资机构进行管理，依靠财政局下属的国资股室往往很难对公司负责人进行系统考核和目标分解。而公司债务包袱重、融资压力大等现状导致公司负责人更多关注在化债、融资、项目建设等主要工作，缺乏对各部门及员工的管理和目标考核的重视，往往以年终述职的方式进行一次性考核打分。无论是否合格，也均会拿到相应金额的年终奖金，日常表现、个人业绩等很难通过年度述职予以反馈，导致绩效考核流于形式，无法有效约束和激励员工，更无法实现能上能下。

二、公司员工薪酬和绩效设计实操步骤及要点

（一）调研诊断

 在充分收集公司现有资料的基础上，与公司员工、中层、班子成员进行一对一调研或访谈，在访谈时充分了解公司人员的工作内容、分工、工作饱和度、存在问题、部门分工、预期目标等，为后续工作提供前期基础。

（二）定岗定责

公司部门设置

1、与公司战略规划相匹配的部门设置。结合公司架构和布局，将资产运营管理、工程施工等部分职能逐步下沉至子公司，增设投资发展部、风险控制部等部门，强化党建、纪检的职能，充分将党建、纪律监督、企业合规、运营发展有效结合。

2、将部门进行合理划分，区分管理类部门和业务类部门，管理类部门强调内部管理和制度建设，业务部门强调目标达成和项目运营等。

3、加强各部门的联动。充分梳理各部门涉及各事项的审批流程及表格，重新提出优化建议，增强各部门制度建设的职能职责，重点梳理存在重叠部分的职能，有效解决各部门之间分工不合理，分工重叠，互不配合等问题。

公司岗位设置

1、结合部门实际情况合理设置岗位。细化同一部门各岗位职责，以综合办公室为例，大多以办公室主任指令作为任务分配，导致办公室勤者事多，闲者更闲。在定岗时，应有效设置综合文秘、党建专员、后勤、文员等岗位和职数，细化各岗位职责，同时，合理区分不同部门类似岗位，如项目资料员、档案专员、融资项目资料专员等，便于后续各岗位的薪酬设置。

2、设置与岗位相匹配的任职资格和要求。从员工教育水平、工作经验、综合水平等多个维度进行有效区分，为员工竞聘提供依据。

开展岗位竞聘

1、确定竞聘范围，岗位竞聘应针对正式员工而非劳务派遣，而实践中经常存在通过竞聘将劳务派遣员工转正的做法，导致公司人员公开招聘形同虚设。因此，公司正式员工以有序的内部竞聘与外部公开招聘相结合的方式管理，更有利于公司人员管理和优化。

2、优化竞聘内容。通过制定切实可行的竞聘方案，对竞聘流程、竞聘具体要求、竞聘评分标准等予以明确。综合员工的自身条件、竞聘述职、结构化面试或笔试等制定详细的评分细则及表格，让公司班子成员对公司中层、关键员工岗、次关键员工岗、一般员工岗充分了解和评判，以竞聘结果确定各员工岗位和岗位对应的薪酬等级。

（三）薪酬设计与绩效考核

薪酬设计

1、突显关键岗位，以岗定薪和多岗级的薪酬结构设计合理拉开差距，充分对标公司负责人及当地其他国有企业或其他融资平台公司的薪酬标准合理确定各岗位薪酬浮动标准，通过合理设置岗位岗级拉开各岗位差距，同时，制定同岗位多岗级、人岗匹配定岗定薪标准等，以竞聘结果拉开同一岗位差距。

2、优化薪酬结构，删除公司原薪酬发放时的各类特殊项，如岗位补贴、提标工资等，优化公司基本薪酬和绩效薪酬的构成，按业务部门和管理部门予以区分，突出绩效对业务部门的激励。同时，合理确定附加工资，尤其是在职业资格证和职称方面，实践中往往存在职称与职业资格证等同、不符合公司发展需要的证书仍可享受附加工资、证书与岗位不匹配、证书挂靠其他单位但在公司享受附加工资等现象。因此，通过重新拟定和区分职业职称资格证类别，结合在各县市融资平台公司服务经验确定符合公司需要的证书范围等，分门别类地设置附加工资。

绩效考核

1、细化各部门考核指标，以年度目标责任状的方式分解到各季度。根据业务部门和管理部门的不同，编制各部门年度目标任务指标及评分表格，由业务部门层层分解至个人，压实任务落实责任，目标完成情况与绩效考核工资挂钩，改变以往按年度一次性考核和月度频繁考核的问题。

2、将员工的定量和定性考核相结合，根据分解的目标任务，制定详细的评分要求，按照上级对下级的原则，将考核与员工日常考勤、任务完成情况、综合素质等因素挂钩，增加考核的客观性。

3、适当给予绩效激励，激发员工的能动性，结合公司实际，在公司当前成本控制、投融资、化债等关键任务指标中设置绩效奖金来激励突出贡献人员，给予切实可行的绩效激励。

4、加强负面清单管理，考核结果与薪酬挂钩。由于公司短期内难以真正淘汰不合格员工，因此增加部门和个人行为负面清单和一票否决考核机制，同时，合理划分考核结果等次和比例，控制各评价人评价各等次比例，解决当前公司普遍高分的现象，对于考核优秀人员可提升薪酬等级，但设置封顶，对于临近合格人员降低绩效，视情况采取培训或调岗等。

（四）配套措施

1、完善内部培训制度，制定详细培训计划，将培训纳入绩效考核，鼓励各部门重视内部培训分享。同时，从国企国资改革政策、政府投资项目合规模式、债务合规化解、人力资源管理、公司治理、法律常识等各方向出发，派驻讲师对公司进行指导培训，以内外部培训相结合，逐步搭建公司的培训体系。

2、制定公司业务规划，同时结合前期调研及定岗定责定薪情况，合理制定公司人力资源中长期战略，提高公司人力资源管理的前瞻性、系统性和全面性。

3、为公司人才梯队建设助力，通过制定管理层干部储备计划、基层骨干继任计划、关键员工培养计划等，开发人才发展通道，合理搭建公司人才梯队。

4、形成配套完善的人力资源制度及流程文件。

三、地方融资平台公司人力资源管理优化建议

综上所述，地方融资平台公司在不断强调要成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的现代化企业的同时，完善的人力资源管理体系是公司可持续发展，提升自身核心竞争力的关键。因此，公司必须要重视和解决当前公司人力资源存在的问题，改革传统的选人用人机制，制定符合公司实际的具有可操作性的人力资源管理配套制度，公司也可通过引进具备融资平台公司转型和人力资源管理服务经验的专业团队完善公司人力资源管理体系及相关制度，为公司实现市场化转型和合规稳健发展助力。